ຍີ່ຫໍ້ເສື້ອຜ້າຄາດຄະເນປະລິມານການຜະລິດແນວໃດ

ການຕັດສິນໃຈວ່າຈະຜະລິດເສື້ອຜ້າຫຼາຍປານໃດແມ່ນໜຶ່ງໃນການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດທີ່ຍີ່ຫໍ້ເສື້ອຜ້າເຮັດ.

ສັ່ງໜ້ອຍເກີນໄປ, ແລະສິນຄ້າຍອດນິຍົມສາມາດຂາຍໝົດກ່ອນການຂົນສົ່ງຄັ້ງຕໍ່ໄປມາຮອດ. ສັ່ງຫລາຍເກີນໄປ, ແລະຍີ່ຫໍ້ອາດຈະຖືກປະໄວ້ກັບສິນຄ້າຄົງຄັງເກີນ, markdowns, ແລະເງິນຜູກມັດໃນຜະລິດຕະພັນທີ່ຍັງບໍ່ໄດ້ຂາຍ.

ສໍາລັບເຫດຜົນນີ້, ປະລິມານການຜະລິດຄວນຈະອີງໃສ່ຫຼາຍກວ່າການຂາຍຂອງປີທີ່ຜ່ານມາຫຼື intuition ຂອງຜູ້ຊື້.

ຂະບວນການຄາດຄະເນເຄື່ອງແຕ່ງກາຍຕົວຈິງເບິ່ງ ຄວາມຕ້ອງການຕົວຈິງ, ຄວາມພ້ອມຂອງສິນຄ້າຄົງຄັງ, ລະດູການ, ໂປຣໂມຊັນ, ເວລານຳ, ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ, ການແຈກຢາຍຂະໜາດ ແລະງົບປະມານທີ່ມີຢູ່.

ເປົ້າຫມາຍແມ່ນເພື່ອຄາດຄະເນວ່າລູກຄ້າມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຊື້ຫຼາຍປານໃດໃນໄລຍະເວລາທີ່ສິນຄ້າຄົງຄັງໃຫມ່ຈະມີຢູ່, ຫຼັງຈາກນັ້ນກໍານົດວ່າສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ຍີ່ຫໍ້ຕ້ອງການເພື່ອສະຫນັບສະຫນູນຄວາມຕ້ອງການນັ້ນ.

ສໍາລັບຜູ້ຜະລິດເຄື່ອງນຸ່ງຫົ່ມ OEM, ການຄາດຄະເນນີ້ໃນທີ່ສຸດຈະກາຍເປັນຄໍາສັ່ງການຜະລິດແບ່ງອອກຕາມແບບ, ສີ, ແລະຂະຫນາດ.

ເປັນຫຍັງການພະຍາກອນປະລິມານການຜະລິດຈຶ່ງເປັນເລື່ອງຍາກ?

ໃນຕອນທໍາອິດ, ການພະຍາກອນເບິ່ງຄືວ່າງ່າຍດາຍ.

ຖ້າຍີ່ຫໍ້ໃດ ໜຶ່ງ ຂາຍ 1,000 ຊິ້ນໃນປີກາຍນີ້, ມັນອາດຈະສັ່ງອີກ 1,000 ຊິ້ນໃນປີນີ້.

ບັນຫາແມ່ນວ່າການຂາຍປະຫວັດສາດບໍ່ສະເຫມີເປັນຕົວແທນຄວາມຕ້ອງການຂອງລູກຄ້າຕົວຈິງ.

ຈິນຕະນາການເສື້ອທີເຊີດຂາຍ 100 ຊິ້ນຕໍ່ອາທິດ. ຫຼັງຈາກສີ່ອາທິດ, ຂະຫນາດກາງຂາຍອອກ. ລູກຄ້າສືບຕໍ່ຊອກຫາ Medium, ແຕ່ຍີ່ຫໍ້ບໍ່ສາມາດຂາຍສິ່ງທີ່ມັນບໍ່ມີອີກຕໍ່ໄປ.

ບັນທຶກການຂາຍອາດຈະສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມຕ້ອງການຫຼຸດລົງຫຼັງຈາກອາທິດທີ່ສີ່.

ໃນຄວາມເປັນຈິງ, ຜະລິດຕະພັນໄດ້ກາຍເປັນບໍ່ມີ.

ການຄົ້ນຄວ້າທີ່ສະຫນອງໃຫ້ອະທິບາຍນີ້ເປັນ ການ censoring ຄວາມຕ້ອງການ . ເມື່ອສິນຄ້າບໍ່ມີສິນຄ້າ, ການຂາຍທີ່ສັງເກດເຫັນສາມາດຫຼຸດລົງເຖິງສູນເຖິງແມ່ນວ່າລູກຄ້າອາດຈະຕ້ອງການຊື້ມັນ. ການນໍາໃຊ້ຕົວເລກດິບເຫຼົ່ານີ້ໂດຍກົງສາມາດເຮັດໃຫ້ເຈົ້າຄາດຄະເນປະລິມານການຜະລິດໃນອະນາຄົດ.

ນີ້ສ້າງວົງຈອນອັນຕະລາຍ:

ສິນຄ້າຍອດນິຍົມ → ຂາຍອອກ → ຂໍ້ມູນການຂາຍປະກົດວ່າອ່ອນລົງ → ຄໍາສັ່ງຕໍ່ໄປແມ່ນນ້ອຍເກີນໄປ → ສິນຄ້າຂາຍອອກອີກເທື່ອຫນຶ່ງ

ໃນຂະນະດຽວກັນ, ຜະລິດຕະພັນທີ່ມີການເຄື່ອນໄຫວຊ້າສາມາດຢູ່ໃນຫຼັກຊັບແລະສືບຕໍ່ສ້າງຂໍ້ມູນການຂາຍ.

ສະນັ້ນການພະຍາກອນທີ່ດີເລີ່ມໂດຍການຖາມວ່າ:

ຕົວຈິງແລ້ວລູກຄ້າຕ້ອງການຊື້ຫຍັງເມື່ອສິນຄ້າມີຢູ່?

1. ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຂໍ້ມູນການຂາຍຕົວຈິງ

ຂັ້ນຕອນທໍາອິດແມ່ນການເກັບກໍາຂໍ້ມູນການຂາຍປະຫວັດສາດສໍາລັບຮູບແບບ, ສີ, ແລະຂະຫນາດທີ່ຖືກຄາດຄະເນ.

ຂໍ້ມູນທີ່ເປັນປະໂຫຍດສາມາດປະກອບມີ:

• ຫົວໜ່ວຍຂາຍ

• ວັນທີຂາຍ

• ມີສິນຄ້າຄົງຄັງຢູ່

• ໄລຍະເວລາຂອງຫຼັກຊັບ

• ການປ່ຽນແປງລາຄາ

• ໂປຣໂມຊັນ

• ການເປີດຕົວຜະລິດຕະພັນ

• ໄລຍະເວລາຕາມລະດູການ

• ການຂາຍຕາມຂະຫນາດ

• ການຂາຍຕາມຊ່ອງທາງ

ຂໍ້ມູນລະອຽດຫຼາຍຂຶ້ນ, ການພະຍາກອນທີ່ມີປະໂຫຍດຫຼາຍສາມາດກາຍເປັນ.

ຍີ່ຫໍ້ທີ່ມີປະຫວັດການຂາຍຫຼາຍປີສາມາດລະບຸຮູບແບບທີ່ເກີດຂື້ນໄດ້ງ່າຍຂຶ້ນຫຼາຍກ່ວາຍີ່ຫໍ້ທີ່ມີຂໍ້ມູນພຽງແຕ່ສອງສາມເດືອນເທົ່ານັ້ນ.

ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມບໍ່ໄດ້ຫມາຍຄວາມວ່າອັດຕະໂນມັດການພະຍາກອນທີ່ດີກວ່າ.

ຂໍ້ມູນຕ້ອງໄດ້ຮັບການຕີຄວາມຢ່າງຖືກຕ້ອງ.

ເອົາຜົນກະທົບຂອງ Stockouts

ສົມມຸດວ່າຍີ່ຫໍ້ມີໄລຍະເວລາການຂາຍ 30 ມື້.

ຜະລິດຕະພັນດັ່ງກ່າວໄດ້ໃຊ້ເວລາ 20 ມື້ແລະຂາຍໄດ້ 400 ຊິ້ນ.

ຖ້າຍີ່ຫໍ້ພຽງແຕ່ຄິດໄລ່:

400 ÷ 30 = 13.3 ຕ່ອນຕໍ່ມື້

ມັນສົມມຸດວ່າຜະລິດຕະພັນສາມາດຂາຍໄດ້ໃນອັດຕານັ້ນຕະຫຼອດໄລຍະເວລາທັງຫມົດ.

ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຖ້າຜະລິດຕະພັນບໍ່ສາມາດໃຊ້ໄດ້ເປັນເວລາ 10 ມື້, ອັດຕາການຂາຍທີ່ສັງເກດເຫັນໃນໄລຍະເວລາທີ່ມີຢູ່ແມ່ນ:

400 ÷ 20 = 20 ຕ່ອນຕໍ່ມື້ທີ່ມີ

ຕົວເລກທີສອງອາດຈະສະຫນອງຈຸດເລີ່ມຕົ້ນທີ່ດີກວ່າສໍາລັບການຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການ.

ການຄົ້ນຄວ້າແນະນໍາການຄິດໄລ່ອັດຕາການຂາຍທີ່ແທ້ຈິງໂດຍໃຊ້ໄລຍະເວລາທີ່ SKU ສາມາດໃຊ້ໄດ້ຕົວຈິງແທນທີ່ຈະປະຕິບັດໄລຍະເວລາທີ່ບໍ່ໄດ້ຂາຍເປັນສູນຄວາມຕ້ອງການ.

ຂະບວນການນີ້ມັກຈະເອີ້ນວ່າ ຄວາມຕ້ອງການທີ່ບໍ່ມີຂໍ້ຈໍາກັດ.

ແນວຄວາມຄິດພື້ນຖານແມ່ນກົງໄປກົງມາ:

ຖ້າລູກຄ້າບໍ່ສາມາດຊື້ສິນຄ້າໄດ້, ມື້ເຫຼົ່ານັ້ນບໍ່ຄວນຖືກຕີຄວາມອັດຕະໂນມັດເປັນມື້ທີ່ລູກຄ້າບໍ່ຕ້ອງການ.

2. ສ້າງການຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານ

ເມື່ອການຂາຍປະຫວັດສາດໄດ້ຖືກອະນາໄມ, ຍີ່ຫໍ້ຕ້ອງການການຄາດຄະເນພື້ນຖານ.

ເສັ້ນພື້ນຖານແມ່ນການຄາດຄະເນຂອງຄວາມຕ້ອງການປົກກະຕິກ່ອນທີ່ຈະມີກິດຈະກໍາພິເສດເຊັ່ນ: ໂປໂມຊັ່ນທີ່ສໍາຄັນຫຼື spikes ຜິດປົກກະຕິຈະຖືກເພີ່ມ.

ຜະລິດຕະພັນທີ່ແຕກຕ່າງກັນສາມາດຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີວິທີການຄາດຄະເນທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.

ຜະລິດຕະພັນຫຼັກຄົງທີ່

ສໍາລັບຜະລິດຕະພັນພື້ນຖານທີ່ມີຄວາມຕ້ອງການຂ້ອນຂ້າງຄົງທີ່, ສະເລ່ຍການເຄື່ອນຍ້າຍສາມາດສະຫນອງຈຸດເລີ່ມຕົ້ນທີ່ເປັນປະໂຫຍດ.

ຕົວຢ່າງ, ເສື້ອທີເຊີດສີດໍາພື້ນຖານທີ່ຂາຍຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຕະຫຼອດປີອາດຈະບໍ່ຕ້ອງການລະບົບການພະຍາກອນລະອຽດ.

ຍີ່ຫໍ້ສາມາດກວດສອບການຂາຍທີ່ຜ່ານມາແລະສ້າງຕົວແທນໂດຍສະເລ່ຍ.

ຜະລິດຕະພັນທີ່ມີທ່າອ່ຽງທີ່ຊັດເຈນ

ຖ້າການຂາຍໄດ້ເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຫຼືຫຼຸດລົງ, ການຄາດຄະເນຄວນຈະກວມເອົາແນວໂນ້ມນັ້ນ.

ຕົວຢ່າງ, ຖ້າຮູບແບບຊຸດຊັ້ນໃນຫຼັກໄດ້ເຕີບໂຕຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງໃນຫຼາຍລະດູການ, ການໃຊ້ສະເລ່ຍເກົ່າອາດຈະຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການໃນອະນາຄົດ.

ຮູບແບບແນວໂນ້ມເສັ້ນສາມາດເປັນປະໂຫຍດສໍາລັບປະເພດຂອງສະຖານະການນີ້.

ຜະລິດຕະພັນຕາມລະດູການ

ບາງຜະລິດຕະພັນປະຕິບັດຕາມຮູບແບບຕາມລະດູການທີ່ຄາດເດົາໄດ້.

ຊຸດລອຍນ້ຳ, ຊຸດຊັ້ນໃນລະດູໜາວ, ເຄື່ອງນຸ່ງອຸ່ນ, ແລະຜະລິດຕະພັນຕາມລະດູການອື່ນໆສາມາດມີຮູບແບບການຂາຍທີ່ແຕກຕ່າງກັນຫຼາຍຕະຫຼອດປີ.

ດັ່ງນັ້ນ, ການຄາດຄະເນຈໍາເປັນຕ້ອງຈໍາແນກລະຫວ່າງ:

ການຂະຫຍາຍຕົວປົກກະຕິຫຼືຫຼຸດລົງ

ແລະ

ຄວາມຕ້ອງການຕາມລະດູການ

ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ກໍານົດການເລື່ອນແບບ exponential ແລະຮູບແບບ ETS ເປັນວິທີການຄາດຄະເນທີ່ເປັນປະໂຫຍດເພາະວ່າພວກເຂົາສາມາດບັນຊີສໍາລັບຄວາມຜິດພາດ, ແນວໂນ້ມ, ແລະລະດູການ.

ສໍາລັບຍີ່ຫໍ້ຂະຫນາດນ້ອຍທີ່ສຸດ, ຄວາມເຂົ້າໃຈຫຼັກການແມ່ນມີຄວາມສໍາຄັນຫຼາຍກ່ວາການເລືອກວິທີການຄາດຄະເນທີ່ສັບສົນ.

3. ແຍກຄວາມຕ້ອງການປົກກະຕິຈາກການສົ່ງເສີມການຂາຍ

ການຂາຍທີ່ສໍາຄັນສາມາດເຮັດໃຫ້ຜະລິດຕະພັນປະກົດວ່າເປັນທີ່ນິຍົມຫຼາຍກ່ວາມັນປົກກະຕິ.

ຈິນຕະນາການວ່າຍີ່ຫໍ້ປົກກະຕິຂາຍ 100 ຊິ້ນຂອງຮູບແບບຕໍ່ອາທິດ.

ໃນລະຫວ່າງແຄມເປນສ່ວນຫຼຸດ 30%, ມັນຂາຍ 250 ຊິ້ນ.

ການນໍາໃຊ້ 250 ຕາມປົກກະຕິໃຫມ່ຈະຜະລິດການຄາດຄະເນການຜະລິດທີ່ຮຸກຮານຫຼາຍ.

ບັນຫາດຽວກັນສາມາດເກີດຂຶ້ນກັບ:

• ການຂາຍແຟດ

• ການໂຄສະນາອິດທິພົນ

• ການໂຄສະນາທີ່ສໍາຄັນ

• ໂປຣໂມຊັນວັນພັກ

• ການເປີດຕົວຜະລິດຕະພັນໃຫມ່

• ການຫຼຸດລາຄາຊົ່ວຄາວ

ການຄົ້ນຄວ້າແນະນໍາການແຍກການຍົກໂປໂມຊັ່ນອອກຈາກຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານທີ່ຕິດພັນ, ຫຼັງຈາກນັ້ນເພີ່ມຜົນກະທົບການໂຄສະນາທີ່ວາງແຜນໄວ້ກັບຄືນໄປບ່ອນໃນການຄາດຄະເນໃນອະນາຄົດເມື່ອເຫມາະສົມ.

ຕົວຢ່າງ:

ຄວາມຕ້ອງການປົກກະຕິ: 100 ຫນ່ວຍ / ອາທິດ
ທີ່ຄາດວ່າຈະຍົກໂປໂມຊັ່ນ: +40%
ການຄາດຄະເນໃນລະຫວ່າງການສົ່ງເສີມ: ປະມານ 140 ຫນ່ວຍ / ອາທິດ

ການຍົກທີ່ແນ່ນອນຄວນຈະມາຈາກຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດຂອງຍີ່ຫໍ້ຂອງຕົນເອງທຸກຄັ້ງທີ່ເປັນໄປໄດ້.

4. ພິຈາລະນາລະດູການ

ຄວາມຕ້ອງການເຄື່ອງນຸ່ງຫົ່ມແມ່ນເຊື່ອມຕໍ່ຢ່າງແຂງແຮງກັບເວລາຂອງປີ.

ຄວາມຕ້ອງການຂອງລູກຄ້າສາມາດປ່ຽນແປງໄດ້ເນື່ອງຈາກ:

• ອຸນຫະພູມ

• ສະພາບອາກາດ

• ວັນພັກ

• ໄລຍະເວລາກັບໄປໂຮງຮຽນ

• ລະດູການທ່ອງທ່ຽວ

• ປະຕິທິນສົ່ງເສີມ

• ລະດູການແຟຊັ່ນ

ດັ່ງນັ້ນຍີ່ຫໍ້ຄວນປຽບທຽບໄລຍະເວລາທີ່ຄ້າຍຄືກັນໃນເວລາທີ່ສ້າງການຄາດຄະເນ.

ຕົວຢ່າງ, ການນໍາໃຊ້ການຂາຍເດືອນທັນວາເພື່ອຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການໃນເດືອນກໍລະກົດສໍາລັບຜະລິດຕະພັນຕາມລະດູການສາມາດສ້າງຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຜິດພາດຫຼາຍ.

ຍີ່ຫໍ້ຄວນຖາມວ່າ:

ຜະລິດຕະພັນນີ້, ຫຼືຜະລິດຕະພັນທີ່ຄ້າຍຄືກັນ, ຂາຍຫຍັງໃນລະດູການດຽວກັນໃນປີທີ່ຜ່ານມາ?

ລະດູການກາຍເປັນສິ່ງສຳຄັນໂດຍສະເພາະເມື່ອເວລາການຜະລິດມີຄວາມຍາວ.

ຖ້າໂຮງງານຕ້ອງການຫຼາຍເດືອນເພື່ອຜະລິດແລະສົ່ງສິນຄ້າຕາມລໍາດັບ, ຍີ່ຫໍ້ຕ້ອງຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການໃຫ້ດີກ່ອນລະດູການຂາຍຕົວຈິງເລີ່ມຕົ້ນ.

5. ຜະລິດຕະພັນໃຫມ່ຕ້ອງການວິທີການທີ່ແຕກຕ່າງກັນ

ຮູບແບບໃຫມ່ສ້າງບັນຫາການຄາດຄະເນຍ້ອນວ່າບໍ່ມີປະຫວັດການຂາຍໂດຍກົງ.

ຍີ່ຫໍ້ບໍ່ສາມາດຄິດໄລ່ຍອດຂາຍຂອງປີທີ່ຜ່ານມາສໍາລັບຜະລິດຕະພັນທີ່ບໍ່ມີໃນປີກາຍນີ້.

ການຄົ້ນຄວ້າແນະນຳໃຫ້ໃຊ້ ການຈັດກຸ່ມທີ່ອີງໃສ່ຄຸນລັກສະນະ ແລະການສ້າງແຜນທີ່ຄ້າຍໆກັນ ສຳລັບຜະລິດຕະພັນໃໝ່. ແທນທີ່ຈະຄາດເດົາຕົວເລກຈາກບໍ່ມີຫຍັງ, ຜູ້ວາງແຜນສາມາດປຽບທຽບຜະລິດຕະພັນໃຫມ່ກັບຜະລິດຕະພັນທີ່ມີຢູ່ແລ້ວເຊິ່ງມີຄຸນລັກສະນະທີ່ສໍາຄັນ.

ຄຸນລັກສະນະທີ່ກ່ຽວຂ້ອງສາມາດປະກອບມີ:

• ປະເພດຜະລິດຕະພັນ

• Silhouette

• ການກໍ່ສ້າງຜ້າ

• ນ້ຳໜັກຜ້າ

• ລາຄາ

• ຂອບເປົ້າໝາຍ

• ສີ

• ຄວາມສັບສົນຂອງຮູບແບບ

ຕົວຢ່າງ, ສົມມຸດວ່າຍີ່ຫໍ້ກໍາລັງເປີດຕົວ hoodie 280 GSM French Terry ໃຫມ່.

ມັນ​ສາ​ມາດ​ເບິ່ງ hoodies ທີ່​ຜ່ານ​ມາ​ທີ່​ຄ້າຍ​ຄື​ກັນ​:

• ນ້ຳໜັກຜ້າ

• ການກໍ່ສ້າງ

• ລາຄາ

• ລູກຄ້າເປົ້າໝາຍ

• ພໍດີ

• ການຈັດຕຳແໜ່ງສີ

ຜະລິດຕະພັນເຫຼົ່ານັ້ນສາມາດສະຫນອງຈຸດເລີ່ມຕົ້ນທີ່ເປັນປະໂຫຍດຫຼາຍກ່ວາພຽງແຕ່ເລືອກປະລິມານທີ່ຕົນເອງມັກ.

ການພະຍາກອນຜະລິດຕະພັນໃໝ່ຄວນຮັກສາໄວ້

ຜະລິດຕະພັນໃຫມ່ມີຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຫຼາຍກ່ວາຜະລິດຕະພັນທີ່ຖືກສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນ.

ດັ່ງນັ້ນຍີ່ຫໍ້ສາມາດພິຈາລະນາ:

• ການຜະລິດເບື້ອງຕົ້ນຂະຫນາດນ້ອຍກວ່າ

• ສັ່ງກ່ອນ

• ຄວາມສົນໃຈຂອງລູກຄ້າໃນຕອນຕົ້ນ

• ການປະຕິບັດປະຫວັດສາດຂອງຜະລິດຕະພັນທີ່ຄ້າຍຄືກັນ

• ການເຕີມເຕັມທີ່ຍືດຫຍຸ່ນ

• ວົງຈອນການຜະລິດສັ້ນກວ່າຖ້າມີ

ນີ້ສາມາດຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງຂອງການປະຕິບັດສິນຄ້າຄົງຄັງຫຼາຍເກີນໄປກ່ອນທີ່ຄວາມຕ້ອງການຕົວຈິງຈະກາຍເປັນທີ່ຊັດເຈນ.

6. ລວມເວລາການຜະລິດເຕັມເວລາ

ຄວາມຕ້ອງການຄາດຄະເນແມ່ນພຽງແຕ່ເຄິ່ງຫນຶ່ງຂອງບັນຫາ.

ຍີ່ຫໍ້ຍັງຕ້ອງການຮູ້ ວ່າມັນຈະໃຊ້ເວລາດົນປານໃດເພື່ອທົດແທນສິນຄ້າຄົງຄັງ.

ສົມມຸດວ່າຍີ່ຫໍ້ຄາດວ່າຈະຂາຍ 500 ຊິ້ນຕໍ່ເດືອນ.

ຖ້າການເຕີມເຕັມໃຊ້ເວລາສອງອາທິດ, ຍີ່ຫໍ້ມີບັນຫາຫນຶ່ງໃນສິນຄ້າຄົງຄັງ.

ຖ້າການເຕີມເຕັມໃຊ້ເວລາສີ່ເດືອນ, ຍີ່ຫໍ້ມີບັນຫາທີ່ແຕກຕ່າງກັນຫຼາຍ.

ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເນັ້ນຫນັກວ່າເວລາການຜະລິດຂອງໂຮງງານບໍ່ຄວນຖືວ່າເປັນເວລານໍາຂອງຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທັງຫມົດ. ເວລານໍາທັງຫມົດສາມາດປະກອບມີການຈັດຊື້ວັດສະດຸ, ການເກັບຕົວຢ່າງແລະການອະນຸມັດ, ການຜະລິດຈໍານວນຫລາຍ, ການຂົນສົ່ງ, ພາສີ, ແລະການປຸງແຕ່ງຂາເຂົ້າ.

ລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງເຄື່ອງແຕ່ງກາຍແບບງ່າຍດາຍເບິ່ງຄືວ່າ:

ການຈັດຊື້ວັດສະດຸ

↓

ການເກັບຕົວຢ່າງແລະການອະນຸມັດ

↓

ການຜະລິດຈໍານວນຫລາຍ

↓

ການຂົນສົ່ງ

↓

ດ່ານພາສີ ແລະ ຂາເຂົ້າ

↓

ການມີຢູ່ໃນສາງ

ຍີ່ຫໍ້ຄວນຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການສິນຄ້າຄົງຄັງຕະຫຼອດໄລຍະເວລານີ້.

ນີ້ແມ່ນສິ່ງສໍາຄັນໂດຍສະເພາະສໍາລັບຜ້າທີ່ກໍາຫນົດເອງແລະສີທີ່ກໍາຫນົດເອງ, ບ່ອນທີ່ການກະກຽມວັດສະດຸສາມາດເພີ່ມເວລາທີ່ສໍາຄັນ.

7. ເພີ່ມຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ

ການຄາດຄະເນຍັງເປັນການຄາດຄະເນ.

ຄວາມຕ້ອງການຕົວຈິງສາມາດສູງກວ່າທີ່ຄາດໄວ້.

ການຜະລິດຍັງສາມາດໃຊ້ເວລາດົນກວ່າແຜນການ.

ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພສະຫນອງ buffer ຕໍ່ກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນເຫຼົ່ານີ້.

ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ກໍານົດສອງແຫຼ່ງຄວາມສ່ຽງທີ່ສໍາຄັນ:

• ຄວາມປ່ຽນແປງຂອງຄວາມຕ້ອງການ

• ການປ່ຽນແປງເວລານໍາ

ຕົວຢ່າງ, ສົມມຸດວ່າຍີ່ຫໍ້ຄາດວ່າຈະຂາຍ 1,000 ຊິ້ນໃນໄລຍະເວລາທີ່ມັນໃຊ້ເວລາໃນການຕື່ມຂໍ້ມູນສິນຄ້າຄົງຄັງ.

ຖ້າຄວາມຕ້ອງການເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງກະທັນຫັນຫຼືການຜະລິດຊັກຊ້າ, 1,000 ຊິ້ນອາດຈະບໍ່ພຽງພໍ.

ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພໃຫ້ການປົກປ້ອງເພີ່ມເຕີມ.

ຫຼີກເວັ້ນການນໍາໃຊ້ Buffer ດຽວກັນສໍາລັບທຸກຜະລິດຕະພັນ

ກົດລະບຽບງ່າຍໆເຊັ່ນ: 'ຜະລິດເພີ່ມ 10% ສະເໝີ' ອາດເບິ່ງຄືວ່າສະດວກ.

ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຜະລິດຕະພັນທີ່ແຕກຕ່າງກັນມີລະດັບຄວາມສ່ຽງທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.

ເສື້ອທີເຊີດສີດໍາທີ່ຫມັ້ນຄົງທີ່ມີຄວາມຕ້ອງການຕະຫຼອດປີທີ່ຄາດເດົາໄດ້ອາດຈະຕ້ອງການ buffer ທີ່ແຕກຕ່າງກັນຈາກແບບຄົນອັບເດດ: ຕາມລະດູການທີ່ຍອດຂາຍແມ່ນບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້ສູງ.

ການຄົ້ນຄວ້າແນະນໍາໃຫ້ໃຊ້ກົນລະຍຸດການພະຍາກອນແລະຄວາມປອດໄພຫຼັກຊັບທີ່ແຕກຕ່າງກັນໂດຍອີງຕາມ ຄວາມສໍາຄັນຂອງລາຍໄດ້ແລະການຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການ , ໂດຍໃຊ້ການຈັດປະເພດ ABC-XYZ.

ແນວຄວາມຄິດພື້ນຖານແມ່ນເປັນປະໂຫຍດເຖິງແມ່ນວ່າບໍ່ໄດ້ປະຕິບັດການວິເຄາະສະຖິຕິຢ່າງເຕັມທີ່:

ມູນຄ່າສູງ + ຜະລິດຕະພັນທີ່ຄາດເດົາໄດ້: ປົກປ້ອງການມີຢູ່ຢ່າງລະມັດລະວັງ.

ມູນຄ່າສູງ + ຜະລິດຕະພັນທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້: ຕິດຕາມຄວາມຕ້ອງການຢ່າງໃກ້ຊິດແລະປັບຕົວຢ່າງໄວວາ.

ມູນຄ່າຕໍ່າ + ຜະລິດຕະພັນທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້: ຫຼີກເວັ້ນການຜູກມັດສິນຄ້າຄົງຄັງຫຼາຍເກີນໄປ.

ນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ຍີ່ຫໍ້ໃຊ້ເງິນລົງທຶນສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ມັນສໍາຄັນທີ່ສຸດ.

8. ຄິດໄລ່ Reorder Point

ເມື່ອຍີ່ຫໍ້ຮູ້ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຄາດຫວັງແລະຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ, ມັນສາມາດກໍານົດເວລາທີ່ຄໍາສັ່ງການຜະລິດອື່ນຄວນຈະຖືກວາງໄວ້.

ນີ້ແມ່ນ Reorder Point (ROP).

ແນວຄວາມຄິດ:

Reorder Point = ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຄາດໄວ້ໃນລະຫວ່າງເວລານໍາ + ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ

ຍົກຕົວຢ່າງ, ຖ້າຍີ່ຫໍ້ຄາດວ່າຈະຂາຍ 1,500 ໜ່ວຍ ໃນຊ່ວງເວລາ ນຳ ້ການເຕີມເຕັມແລະຕ້ອງການອີກ 300 ໜ່ວຍ ເປັນຕົວປ້ອງກັນຄວາມປອດໄພ:

ROP = 1,800 ໜ່ວຍ

ເມື່ອຕໍາແຫນ່ງສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ມີຢູ່ເຖິງລະດັບນັ້ນ, ຍີ່ຫໍ້ຄວນພິຈາລະນາເລີ່ມຕົ້ນຄໍາສັ່ງການຕື່ມຂໍ້ມູນຕໍ່ໄປ.

ການຄົ້ນຄວ້າອະທິບາຍຈຸດຈັດລໍາດັບຄືນໃຫມ່ເປັນຂອບເຂດສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ເຮັດໃຫ້ເກີດການສັ່ງຊື້ໃຫມ່, ອີງຕາມຄວາມຕ້ອງການທີ່ຄາດໄວ້ຕະຫຼອດເວລານໍາທັງຫມົດບວກກັບຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ.

ຈຸດສໍາຄັນແມ່ນກໍານົດເວລາ.

ຍີ່ຫໍ້ບໍ່ຄວນລໍຖ້າຈົນກ່ວາສິນຄ້າຄົງຄັງຮອດສູນກ່ອນທີ່ຈະຕິດຕໍ່ກັບຜູ້ຜະລິດຂອງຕົນຖ້າຜູ້ຜະລິດຕ້ອງການຫຼາຍອາທິດຫຼືຫຼາຍເດືອນເພື່ອຕື່ມຜະລິດຕະພັນ.

9. ຄາດຄະເນການແບ່ງຂະໜາດ

ຮູ້ວ່າຍີ່ຫໍ້ຕ້ອງການ 5,000 ຊິ້ນບໍ່ໄດ້ບອກໂຮງງານວ່າມີຈໍານວນຊິ້ນຂອງແຕ່ລະຂະຫນາດທີ່ຈະຜະລິດ.

ຄໍາສັ່ງການຜະລິດອາດຈະຈໍາເປັນຕ້ອງມີ:

XS: 350
S: 900
M: 1,900
L: 1,300
XL: 550

ອັດຕາສ່ວນທີ່ແນ່ນອນແມ່ນຂຶ້ນກັບຖານລູກຄ້າຂອງຍີ່ຫໍ້ແລະການຂາຍປະຫວັດສາດ.

ອັນນີ້ເອີ້ນວ່າ ເສັ້ນໂຄ້ງຂະໜາດ.

ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນບັນຫາທີ່ສໍາຄັນຢູ່ທີ່ນີ້: ອັດຕາສ່ວນການຂາຍດິບສາມາດຖືກບິດເບືອນເມື່ອຂະຫນາດທີ່ນິຍົມຂາຍຫມົດໄວ.

ສົມມຸດວ່າ Medium ຂາຍອອກຊ້ຳໆ.

ການຂາຍປະຫວັດສາດຂອງມັນຕົວຈິງແລ້ວອາດຈະສະແດງເຖິງຈໍານວນຫນ່ວຍ Medium ທີ່ຍີ່ຫໍ້ຄຸ້ມຄອງເພື່ອຂາຍ, ແທນທີ່ຈະເປັນຈໍານວນທີ່ລູກຄ້າຕ້ອງການ.

ດັ່ງນັ້ນຍີ່ຫໍ້ຄວນວິເຄາະຄວາມຕ້ອງການໂດຍຂະຫນາດໃນໄລຍະເວລາທີ່ແຕ່ລະຂະຫນາດມີຢູ່ໃນຕົວຈິງ.

ນີ້ແມ່ນສິ່ງສໍາຄັນໂດຍສະເພາະສໍາລັບຊຸດຊັ້ນໃນເພາະວ່າຂະຫນາດແມ່ນເຊື່ອມຕໍ່ຢ່າງໃກ້ຊິດກັບຄວາມເຫມາະສົມ, ຄວາມສະດວກສະບາຍແລະຄວາມພໍໃຈຂອງລູກຄ້າ.

ດັ່ງນັ້ນການຄາດຄະເນການຜະລິດຄວນຕອບສອງຄໍາຖາມແຍກຕ່າງຫາກ:

ເຮົາຄວນເຮັດທັງໝົດຈັກຊິ້ນ?

ແລະ

ຊິ້ນສ່ວນເຫຼົ່ານັ້ນຄວນຖືກແຈກຢາຍແນວໃດຕາມຂະຫນາດ?

10. ກວດກາປະລິມານການຜະລິດຕໍ່ກັບງົບປະມານ

ການຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການສາມາດຜະລິດຄວາມຕ້ອງການການຜະລິດຂະຫນາດໃຫຍ່ຫຼາຍ.

ຍີ່ຫໍ້ຍັງຕ້ອງການກໍານົດວ່າມັນສາມາດຜະລິດແລະຖືສິນຄ້າຄົງຄັງນັ້ນໄດ້.

ນີ້ແມ່ນບ່ອນທີ່ການວາງແຜນທາງດ້ານການເງິນເຂົ້າສູ່ຂະບວນການ.

ການຄົ້ນຄວ້າອະທິບາຍ ການເປີດ-to-Buy (OTB) ເປັນຂໍ້ຈໍາກັດທາງດ້ານການເງິນທີ່ຊ່ວຍ reconcile ການຄາດຄະເນ SKU ລຸ່ມສຸດກັບຈໍານວນເງິນຂອງສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ທຸລະກິດສາມາດສະຫນັບສະຫນູນ.

ສໍາລັບຍີ່ຫໍ້ເຄື່ອງນຸ່ງຂະຫນາດນ້ອຍກວ່າ, ແນວຄວາມຄິດສາມາດງ່າຍດາຍ:

ຄາດຄະເນສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ທ່ານຕ້ອງການ, ຫຼັງຈາກນັ້ນກວດເບິ່ງວ່າເງິນສົດແລະງົບປະມານສິນຄ້າຄົງຄັງຂອງທ່ານສາມາດສະຫນັບສະຫນູນມັນໄດ້.

ຖ້າການຄາດຄະເນແນະນໍາການສັ່ງຊື້ 20,000 ຊິ້ນແຕ່ທຸລະກິດສາມາດສະຫນອງເງິນໄດ້ຢ່າງປອດໄພພຽງແຕ່ 12,000, ຍີ່ຫໍ້ຈໍາເປັນຕ້ອງຈັດລໍາດັບຄວາມສໍາຄັນ.

ມັນອາດຈະເລືອກທີ່ຈະ:

• ປົກປ້ອງຜະລິດຕະພັນຫຼັກ

• ຫຼຸດຮູບແບບການເຄື່ອນໄຫວຊ້າລົງ

• ຫຼຸດຄວາມເລິກຂອງສີ

• ເປີດ SKU ໜ້ອຍລົງ

• ໃຊ້ຄໍາສັ່ງເບື້ອງຕົ້ນຂະຫນາດນ້ອຍກວ່າ

• ຊັກຊ້າຜະລິດຕະພັນບູລິມະສິດຕ່ໍາ

• ວາງແຜນການຜະລິດອື່ນໃນພາຍຫຼັງ

ນີ້ແມ່ນບ່ອນທີ່ການພະຍາກອນກາຍເປັນການຕັດສິນໃຈທາງທຸລະກິດແທນທີ່ຈະເປັນການອອກກໍາລັງກາຍທາງຄະນິດສາດທີ່ບໍລິສຸດ.

11. ຫັນການພະຍາກອນໃຫ້ເປັນຄໍາສັ່ງການຜະລິດ

ຫຼັງຈາກຄວາມຕ້ອງການ, ລະດູການ, ເວລານໍາ, ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ, ເສັ້ນໂຄ້ງຂະຫນາດ, ແລະງົບປະມານໄດ້ຖືກທົບທວນຄືນ, ຍີ່ຫໍ້ສາມາດກໍານົດຄວາມຕ້ອງການການຜະລິດຂອງມັນ.

ຂັ້ນຕອນການເຮັດວຽກທີ່ງ່າຍດາຍຄື:

ການຂາຍປະຫວັດສາດ

↓

ເອົາ​ການ​ບິດ​ເບືອນ stockout

↓

ສ້າງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານ

↓

ປັບປ່ຽນຕາມລະດູການ ແລະໂປຣໂມຊັນທີ່ວາງແຜນໄວ້

↓

ພິຈາລະນາການຜະລິດແລະການຂົນສົ່ງທີ່ໃຊ້ເວລານໍາ

↓

ເພີ່ມຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພທີ່ເຫມາະສົມ

↓

ກໍານົດຈຸດຈັດລໍາດັບໃຫມ່

↓

ນຳໃຊ້ເສັ້ນໂຄ້ງຂະໜາດ

↓

ກວດເບິ່ງງົບປະມານສິນຄ້າຄົງຄັງ

↓

ອອກຄໍາສັ່ງການຜະລິດ

ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ສະຫຼຸບຂັ້ນຕອນການວາງແຜນ 7 ຂັ້ນຕອນທີ່ຄ້າຍຄືກັນ, ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຄວາມຕ້ອງການປະຫວັດສາດທີ່ບໍ່ມີຂໍ້ຈໍາກັດແລະສິ້ນສຸດດ້ວຍຄໍາສັ່ງຊື້ທີ່ຖືກລັອກທີ່ອອກໃຫ້ຜູ້ຜະລິດ.

ນີ້ຫມາຍຄວາມວ່າແນວໃດສໍາລັບຜູ້ຜະລິດເສື້ອຜ້າ OEM?

ຈາກທັດສະນະຂອງຜູ້ຜະລິດ, ການຄາດຄະເນການຜະລິດທີ່ດີໃນທີ່ສຸດຕ້ອງກາຍເປັນຄໍາສັ່ງຊື້ທີ່ຊັດເຈນ.

ໂຮງງານອາດຈະໄດ້ຮັບ:

• ແບບ

• ສີ

• ຈໍານວນທັງຫມົດ

• ແບ່ງຂະໜາດ

• ສະເພາະວັດສະດຸ

• ຂໍ້ກໍານົດການຫຸ້ມຫໍ່

• ວັນທີຈັດສົ່ງ

• ຄວາມຕ້ອງການການຂົນສົ່ງ

• ຄວາມຕ້ອງການດ້ານຄຸນນະພາບ

ຄຸນະພາບຂອງຂໍ້ມູນນີ້ມີຜົນກະທົບຕໍ່ການວາງແຜນການຜະລິດ.

ຕົວຢ່າງ, ຜູ້ຜະລິດອາດຈະສາມາດຜະລິດ 10,000 ຊິ້ນຂອງແບບ, ແຕ່ຕາຕະລາງການຜະລິດຍັງຂຶ້ນກັບຂະຫນາດແລະສີສະເພາະ, ການມີຂອງຜ້າ, trims, ກໍານົດເວລາການຈັດສົ່ງ, ແລະຄວາມຕ້ອງການອື່ນໆ.

ນີ້​ແມ່ນ​ເຫດ​ຜົນ​ການ​ຄາດ​ຄະ​ເນ​ແລະ​ການ​ຜະ​ລິດ​ແມ່ນ​ເຊື່ອມ​ຕໍ່​ກັນ​ຢ່າງ​ໃກ້​ຊິດ​.

ການວາງແຜນຄວາມຕ້ອງການຂອງຍີ່ຫໍ້ກໍານົດວ່າ ຕ້ອງການຂາຍຫຼາຍປານໃດແລະເວລາໃດ.

ການວາງແຜນການຜະລິດຂອງຜູ້ຜະລິດກໍານົດ ວິທີການປ່ຽນຄວາມຕ້ອງການນັ້ນໄປສູ່ເຄື່ອງຕັດຫຍິບ.

ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນເມື່ອການພະຍາກອນຜິດ?

ບໍ່ມີການຄາດຄະເນທີ່ສົມບູນແບບ.

ຈຸດປະສົງຂອງການຄາດຄະເນແມ່ນເພື່ອເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈທີ່ດີກວ່າພາຍໃຕ້ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ.

ຖ້າຄວາມຕ້ອງການຕົວຈິງສູງກວ່າທີ່ຄາດໄວ້, ຍີ່ຫໍ້ອາດຈະປະສົບກັບ:

• ຫຼັກຊັບ

• ການສູນເສຍການຂາຍ

• ການຜະລິດສຸກເສີນ

• ເລັ່ງການຂົນສົ່ງ

• ຄວາມບໍ່ພໍໃຈຂອງລູກຄ້າ

ຖ້າຄວາມຕ້ອງການຕໍ່າກວ່າທີ່ຄາດໄວ້, ຍີ່ຫໍ້ອາດຈະປະເຊີນກັບ:

• ສິນຄ້າຄົງຄັງເກີນ

• ສ່ວນຫຼຸດ

• ການສູນເສຍ Markdown

• ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນສາງ

• ເງິນສົດຕິດຢູ່ໃນຜະລິດຕະພັນທີ່ບໍ່ໄດ້ຂາຍ

ລະບົບການພະຍາກອນທີ່ດີທີ່ສຸດດັ່ງນັ້ນຈຶ່ງຕິດຕາມການຂາຍຕົວຈິງຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ.

ການຄາດຄະເນຄວນຈະມີການປ່ຽນແປງຍ້ອນວ່າມີຂໍ້ມູນໃຫມ່.

ຕົວຢ່າງ:

ການ​ຄາດ​ຄະ​ເນ​ເບື້ອງ​ຕົ້ນ → ການ​ຂາຍ​ຕົວ​ຈິງ → ການ​ຄາດ​ຄະ​ເນ​ຄວາມ​ຕ້ອງ​ການ​ທີ່​ປັບ​ປຸງ → ແຜນ​ການ​ຜະ​ລິດ​ປັບ​ປຸງ​

ນີ້ແມ່ນເປັນປະໂຫຍດໂດຍສະເພາະສໍາລັບຜະລິດຕະພັນຄົນອັບເດດ: ທີ່ມີວົງຈອນຊີວິດສັ້ນ.

ຕົວຢ່າງທີ່ງ່າຍດາຍຂອງການຄາດຄະເນການຜະລິດ

ຈິນຕະນາການຍີ່ຫໍ້ຊຸດຊັ້ນໃນມີຮູບແບບຫຼັກທີ່ຂາຍຕະຫຼອດປີ.

ຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ, ຫຼັງຈາກບັນຊີສໍາລັບ stockouts, ຜະລິດຕະພັນປົກກະຕິຂາຍປະມານ 800 ຕ່ອນຕໍ່ເດືອນ..

ຍີ່ຫໍ້ຄາດວ່າຈະເພີ່ມຂຶ້ນຕາມລະດູການປະມານ 20%.

ນັ້ນເຮັດໃຫ້ຄວາມຕ້ອງການຄາດຄະເນປະມານ:

800 × 1.20 = 960 ຕ່ອນຕໍ່ເດືອນ

ຂະບວນການຜູ້ຜະລິດແລະການຂົນສົ່ງຕ້ອງການສາມເດືອນຈາກການຈັດວາງຄໍາສັ່ງຈົນເຖິງການມີສິນຄ້າຄົງຄັງ.

ດັ່ງນັ້ນຍີ່ຫໍ້ຈໍາເປັນຕ້ອງວາງແຜນປະມານ:

960 × 3 = 2,880 ຕ່ອນ

ຫຼັງຈາກນັ້ນ, ມັນຈະເພີ່ມ buffer ຄວາມປອດໄພທີ່ເຫມາະສົມໂດຍອີງໃສ່ຄວາມຕ້ອງການແລະຄວາມສ່ຽງການສະຫນອງຂອງມັນ.

ສົມມຸດວ່າຍີ່ຫໍ້ຕັດສິນໃຈວ່າອີກ 320 ຊິ້ນໃຫ້ buffer ການວາງແຜນທີ່ເຫມາະສົມ.

ຄວາມຕ້ອງການສິນຄ້າຄົງຄັງກາຍເປັນປະມານ:

2,880 + 320 = 3,200 ຕ່ອນ

ຂັ້ນຕອນສຸດທ້າຍແມ່ນການແບ່ງຕ່ອນເຫຼົ່ານັ້ນຕາມເສັ້ນໂຄ້ງຂະຫນາດທີ່ຄາດໄວ້.

ນີ້ແມ່ນຕົວຢ່າງທີ່ງ່າຍດາຍແທນທີ່ຈະເປັນສູດທົ່ວໄປ. ການພະຍາກອນຕົວຈິງຄວນກວມເອົາການປ່ຽນແປງຂອງລາຄາ, ໂປຣໂມຊັນ, ການມີສິນຄ້າຄົງຄັງ, ລະດູການ, ຄວາມປ່ຽນແປງຂອງເວລານໍາ, ແລະວົງຈອນຊີວິດຂອງຜະລິດຕະພັນ.

ຈຸດສໍາຄັນແມ່ນລໍາດັບ:

ຄວາມຕ້ອງການ → ໄລຍະເວລາການຂາຍ → ເວລານໍາ → ຄວາມສ່ຽງ → ການແຜ່ກະຈາຍຂະຫນາດ → ປະລິມານການຜະລິດ

ຍີ່ຫໍ້ເສື້ອຜ້າສາມາດປັບປຸງການຄາດຄະເນຂອງພວກເຂົາໄດ້ແນວໃດ

ຍີ່ຫໍ້ບໍ່ຈໍາເປັນຕ້ອງມີລະບົບການຄາດຄະເນ AI ຂັ້ນສູງເພື່ອປັບປຸງການວາງແຜນການຜະລິດຂອງມັນ.

ມັນສາມາດເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍລະບຽບວິໄນຂອງຂໍ້ມູນທີ່ດີກວ່າ.

ຕິດຕາມ Stockouts

ບັນທຶກເມື່ອແຕ່ລະຮູບແບບ ແລະຂະໜາດບໍ່ສາມາດໃຊ້ໄດ້.

ຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ, ການຂາຍຕ່ໍາອາດຈະຖືກເຂົ້າໃຈຜິດສໍາລັບຄວາມຕ້ອງການຕ່ໍາ.

ການສົ່ງເສີມການແຍກຕ່າງຫາກ

ບັນທຶກການຫຼຸດລາຄາ ແລະແຄມເປນທີ່ສໍາຄັນ ດັ່ງນັ້ນຍອດຂາຍທີ່ຜິດປົກກະຕິບໍ່ໄດ້ກາຍເປັນພື້ນຖານໃຫມ່ໂດຍອັດຕະໂນມັດ.

ຕິດຕາມການຂາຍໂດຍຂະຫນາດ

ຈໍານວນການຂາຍລະດັບຮູບແບບທັງຫມົດສາມາດເຊື່ອງຄວາມແຕກຕ່າງທີ່ສໍາຄັນລະຫວ່າງຂະຫນາດ.

ຕິດຕາມເວລານໍາ

ບັນທຶກການສັ່ງຊື້ຕົວຈິງໃຊ້ເວລາດົນປານໃດຈາກຄໍາສັ່ງຊື້ໄປຫາໃບຮັບເງິນສາງ.

ປຽບທຽບການຄາດຄະເນທຽບກັບຕົວຈິງ

ຫຼັງຈາກແຕ່ລະໄລຍະການຂາຍ, ປຽບທຽບຄວາມຕ້ອງການທີ່ຄາດຄະເນກັບຜົນໄດ້ຮັບຕົວຈິງ.

ທົບທວນຜະລິດຕະພັນໃຫມ່ແຍກຕ່າງຫາກ

ໃຊ້ຜະລິດຕະພັນແລະຄຸນລັກສະນະທີ່ຄ້າຍຄືກັນເປັນການອ້າງອິງແທນທີ່ຈະສົມມຸດວ່າຜະລິດຕະພັນໃຫມ່ມີຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດ.

ອັບເດດເປັນປະຈຳ

ການຄາດຄະເນຄວນປ່ຽນແປງເມື່ອຂໍ້ມູນໃຫມ່ປ່ຽນແປງຄວາມຕ້ອງການທີ່ຄາດໄວ້.

ສິ່ງທີ່ຍີ່ຫໍ້ຄວນໃຫ້ຜູ້ຜະລິດ OEM ຂອງພວກເຂົາ?

ເມື່ອປະລິມານການຜະລິດໄດ້ຖືກກໍານົດ, ຜູ້ຜະລິດຕ້ອງການຄໍາສັ່ງທີ່ຊັດເຈນ.

ສໍາລັບໂຄງການເຄື່ອງນຸ່ງຫົ່ມທີ່ກໍາຫນົດເອງ, ຂໍ້ມູນທີ່ເປັນປະໂຫຍດປະກອບມີ:

• ໝາຍເລກຮູບແບບ

• ເສັ້ນທາງສີ

• ຈໍານວນທັງຫມົດ

• ແບ່ງຂະໜາດ

• ຂໍ້ມູນສະເພາະຂອງຜ້າ

• ຄວາມຕ້ອງການຕັດ

• ຂໍ້ກໍານົດການຫຸ້ມຫໍ່

• ມາດຕະຖານຄຸນນະພາບ

• ເປົ້າໝາຍວັນທີຈັດສົ່ງ

• ປາຍທາງການຂົນສົ່ງ

ຄໍາສັ່ງການຜະລິດທີ່ຊັດເຈນຫຼຸດຜ່ອນໂອກາດຂອງຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດລະຫວ່າງຍີ່ຫໍ້ແລະໂຮງງານຜະລິດ.

ມັນຍັງອະນຸຍາດໃຫ້ຜູ້ຜະລິດວາງແຜນຜ້າ, ການຕັດ, ຄວາມສາມາດໃນການຫຍິບ, ແລະຊັບພະຍາກອນການຜະລິດອື່ນໆທີ່ມີປະສິດທິພາບຫຼາຍຂຶ້ນ.

ສໍາລັບການພົວພັນ OEM ໄລຍະຍາວ, ຂໍ້ມູນການຜະລິດປະຫວັດສາດສາມາດກາຍເປັນປະໂຫຍດເຊັ່ນກັນ.

ເວລາການຜະລິດຕົວຈິງ, ການບໍລິໂພກວັດສະດຸ, ບັນຫາຄຸນນະພາບ, ແລະປະລິມານການສັ່ງຊື້ທັງຫມົດສາມາດຊ່ວຍປັບປຸງການວາງແຜນໃນອະນາຄົດ.

ການຄາດຄະເນແມ່ນກ່ຽວກັບການຄຸ້ມຄອງຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ

ບໍ່ມີຕົວເລກດຽວທີ່ສາມາດຮັບປະກັນປະລິມານການຜະລິດທີ່ຖືກຕ້ອງ.

ການຄາດຄະເນທີ່ເຂັ້ມແຂງລວມເອົາຂໍ້ມູນຫຼາຍອັນ.

ການຂາຍປະຫວັດສາດ ບອກຍີ່ຫໍ້ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ.

ການວິເຄາະຫຼັກຊັບ ຊ່ວຍເປີດເຜີຍຄວາມຕ້ອງການທີ່ຂໍ້ມູນການຂາຍອາດຈະພາດ.

ລະດູການແລະການສົ່ງເສີມການ ອະທິບາຍການປ່ຽນແປງທີ່ຜິດປົກກະຕິ.

ເວລານຳ ຈະກຳນົດວ່າຕ້ອງວາງແຜນສິນຄ້າຄົງຄັງກ່ອນໜ້ານີ້ເທົ່າໃດ.

ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ ປົກປ້ອງຈາກຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ.

ເສັ້ນໂຄ້ງຂະໜາດ ເຮັດໃຫ້ຄວາມຕ້ອງການທັງໝົດໄປສູ່ການແບ່ງການຜະລິດພາກປະຕິບັດ.

ຂີດຈຳກັດງົບປະມານ ເຮັດໃຫ້ແຜນການບັນຊີຄົງຄັງເປັນຈິງ.

ຮ່ວມກັນ, ປັດໃຈເຫຼົ່ານີ້ສ້າງພື້ນຖານທີ່ເຂັ້ມແຂງກວ່າສໍາລັບການຕັດສິນໃຈວ່າຈະຜະລິດເສື້ອຜ້າຫຼາຍປານໃດ.

ສໍາລັບຍີ່ຫໍ້ເຄື່ອງນຸ່ງຫົ່ມ, ການປ່ຽນແປງທີ່ເປັນປະໂຫຍດທີ່ສຸດແມ່ນມັກຈະຍ້າຍຈາກ:

'ພວກ​ເຮົາ​ຂາຍ​ເທື່ອ​ນີ້​ຫຼາຍ​ຄັ້ງ​ສຸດ​ທ້າຍ, ດັ່ງ​ນັ້ນ​ໃຫ້​ສັ່ງ​ໃນ​ຈໍາ​ນວນ​ດຽວ​ກັນ.'

ເຖິງ:

'ຕົວຈິງແລ້ວລູກຄ້າຕ້ອງການເທົ່າໃດ, ຄວາມຕ້ອງການນັ້ນຈະປ່ຽນແປງແນວໃດ, ແລະພວກເຮົາຕ້ອງການສິນຄ້າຄົງຄັງຫຼາຍປານໃດເພື່ອໃຊ້ເວລາຈົນກ່ວາພວກເຮົາສາມາດເພີ່ມມັນ?'

ຄໍາຖາມນັ້ນນໍາໄປສູ່ການຕັດສິນໃຈການຜະລິດທີ່ດີກວ່າ.

ແລະສໍາລັບຜູ້ຜະລິດ OEM, ມັນສ້າງການເຊື່ອມຕໍ່ທີ່ຊັດເຈນກວ່າລະຫວ່າງ ຄວາມຕ້ອງການຂອງລູກຄ້າແລະແຜນການການຜະລິດທາງດ້ານຮ່າງກາຍ.

ການວາງແຜນການຜະລິດທີ່ດີເລີ່ມຕົ້ນກ່ອນການສັ່ງຊື້. ການຄາດຄະເນຄວາມຕ້ອງການທີ່ດີກວ່າ, ໂອກາດທີ່ດີກວ່າທີ່ຜະລິດຕະພັນທີ່ເຫມາະສົມ, ຂະຫນາດ, ແລະປະລິມານທີ່ມີຢູ່ໃນເວລາທີ່ລູກຄ້າຕ້ອງການ.